VIRANDO O JOGO - Graças a um plano que aumentou o envolvimento dos funcionários, a Nivea reduziu pela metade seu índice de Rotatividade.
O DESAFIO – Em 2005, a Nivea alcançou um recorde negativo. A empresa encerrou o ano com um índice de evasão de 30%, o dobro da média do mercado. Era uma situação inviável para uma companhia que havia planejado dobrar o faturamento até 2010. Se permanecesse nesse ritmo, em três anos praticamente todos os funcionários teriam sido trocados. O curioso é que, ao sair, as pessoas diziam que gostavam da companhia. “Elas iam embora porque não viam possibilidade de desenvolvimento”, diz Mônica Longo, diretora de recursos humanos. Era fundamental não só aumentar a satisfação dos funcionários, mas também oferecer a cada um a chance real de crescer.
A SOLUÇÃO – Para virar o jogo no curto prazo, a Nivea lançou, no começo de 2006, um plano organizacional que procurava valorizar e estimular os funcionários. A organização optou por atacar em seis frentes, todas elaboradas pelo RH. Para começar decidiu trabalhar o desenvolvimento profissional. Foi criado um plano de carreira e o processo de avaliação de desempenho foi revisado. Chefes passaram a analisar a performance de seus subordinados – e vice-versa. Os empregados receberam uma lista de objetivos a cumprir e seriam valorizados de acordo com o que haviam realizado. O segundo ponto foi a criação de um organograma para os 350 funcionários, do presidente ao contínuo. Para ficar sempre atualizado, a cada seis meses o organograma seria refeito. “Com isso, as pessoas reconheceram melhor o seu papel dentro da Nivea”, diz Mônica.
A terceira ação revelou-se fundamental no aumento do grau de envolvimento. Duas vezes por mês, o presidente, Nicolas Fischer, passou a reservar sua agenda para tomar café da manhã com um grupo de 12 funcionários. Selecionadas por área de atuação e sem distinção de nível hierárquico, as equipes têm total liberdade para falar sobre o que bem entendem, dos negócios da empresa a questões pessoais. O acesso ao presidente mexeu com o brio do grupo. “Você percebe neles o orgulho, a vontade de fazer parte”, afirma Mônica Longo Diretora de RH. Para reforçar o nível de comprometimento, o RH introduziu a disseminação da missão, visão e valores da companhia. E não parou por aí.
Os subsídios à educação, que antes eram restritos aos gestores, passaram a ser oferecidos a todos – desde que seja comprovada a importância do curso para o desenvolvimento profissional. Para estimular a mobilidade, a Nivea também organizou o recrutamento interno. Hoje, antes de contratar alguém de fora, a companhia olha para dentro. Até o ambiente físico sofreu modificações. Localizada na capital paulista, a Nivea ocupa dois andares muito charmosos, com direito a orquídeas espalhadas por toda a área. Esse capricho também entra como plano de ação para segurar seus talentos.
O RESULTADO – Em 2008, pouco mais de dois anos da implantação do plano, a rotatividade caiu praticamente pela metade – para 17%. Em 2007, houve 146 movimentações internas (mudanças de um departamento para outro, para promover o aprimoramento profissional) e 43 promoções – o dobro de dois anos antes. Em termos financeiros, os resultados também vieram. A meta definida pela matriz alemã, de crescer 15% no faturamento em 2007, foi cumprida pela subsidiária brasileira. A resposta dos funcionários também chegou. Em 2008, pela primeira vez, a Nivea figurou no Guia VOCÊ S/A-EXAME – As Melhores Empresas para Você Trabalhar.
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Fonte:
COLEÇÃO VOCÊ RH. MELHORES PRÁTICAS EM GESTÃO DE PESSOAS; EDITORA ABRIL, 2010. EDIÇÃO 1. VOLUME 1. p. 27-30.
