domingo, 23 de outubro de 2011

Case de Sucesso Nivea - Controle do Turnover


VIRANDO O JOGO - Graças a um plano que aumentou o envolvimento dos funcionários, a Nivea reduziu pela metade seu índice de Rotatividade.

O DESAFIO – Em 2005, a Nivea alcançou um recorde negativo. A empresa encerrou o ano com um índice de evasão de 30%, o dobro da média do mercado. Era uma situação inviável para uma companhia que havia planejado dobrar o faturamento até 2010. Se permanecesse nesse ritmo, em três anos praticamente todos os funcionários teriam sido trocados. O curioso é que, ao sair, as pessoas diziam que gostavam da companhia. “Elas iam embora porque não viam possibilidade de desenvolvimento”, diz Mônica Longo, diretora de recursos humanos. Era fundamental não só aumentar a satisfação dos funcionários, mas também oferecer a cada um a chance real de crescer.

A SOLUÇÃO – Para virar o jogo no curto prazo, a Nivea lançou, no começo de 2006, um plano organizacional que procurava valorizar e estimular os funcionários. A organização optou por atacar em seis frentes, todas elaboradas pelo RH. Para começar decidiu trabalhar o desenvolvimento profissional. Foi criado um plano de carreira e o processo de avaliação de desempenho foi revisado. Chefes passaram a analisar a performance de seus subordinados – e vice-versa. Os empregados receberam uma lista de objetivos a cumprir e seriam valorizados de acordo com o que haviam realizado. O segundo ponto foi a criação de um organograma para os 350 funcionários, do presidente ao contínuo. Para ficar sempre atualizado, a cada seis meses o organograma seria refeito. “Com isso, as pessoas reconheceram melhor o seu papel dentro da Nivea”, diz Mônica.

A terceira ação revelou-se fundamental no aumento do grau de envolvimento. Duas vezes por mês, o presidente, Nicolas Fischer, passou a reservar sua agenda para tomar café da manhã com um grupo de 12 funcionários. Selecionadas por área de atuação e sem distinção de nível hierárquico, as equipes têm total liberdade para falar sobre o que bem entendem, dos negócios da empresa a questões pessoais. O acesso ao presidente mexeu com o brio do grupo. “Você percebe neles o orgulho, a vontade de fazer parte”, afirma Mônica Longo Diretora de RH. Para reforçar o nível de comprometimento, o RH introduziu a disseminação da missão, visão e valores da companhia. E não parou por aí.

Os subsídios à educação, que antes eram restritos aos gestores, passaram a ser oferecidos a todos – desde que seja comprovada a importância do curso para o desenvolvimento profissional. Para estimular a mobilidade, a Nivea também organizou o recrutamento interno. Hoje, antes de contratar alguém de fora, a companhia olha para dentro. Até o ambiente físico sofreu modificações. Localizada na capital paulista, a Nivea ocupa dois andares muito charmosos, com direito a orquídeas espalhadas por toda a área. Esse capricho também entra como plano de ação para segurar seus talentos.

O RESULTADO – Em 2008, pouco mais de dois anos da implantação do plano, a rotatividade caiu praticamente pela metade – para 17%. Em 2007, houve 146 movimentações internas (mudanças de um departamento para outro, para promover o aprimoramento profissional) e 43 promoções – o dobro de dois anos antes. Em termos financeiros, os resultados também vieram. A meta definida pela matriz alemã, de crescer 15% no faturamento em 2007, foi cumprida pela subsidiária brasileira. A resposta dos funcionários também chegou. Em 2008, pela primeira vez, a Nivea figurou no Guia VOCÊ S/A-EXAME – As Melhores Empresas para Você Trabalhar.
 
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Fonte:

COLEÇÃO VOCÊ RH. MELHORES PRÁTICAS EM GESTÃO DE PESSOAS; EDITORA ABRIL, 2010. EDIÇÃO 1. VOLUME 1. p. 27-30.

domingo, 16 de outubro de 2011

Outras Ferramentas para Controle do Turnover

Ferramentas de Controle do Turnover - Parte 3


By Flávio Fausto

São várias as ferramentas para Gerenciar o Turnover. Ricardo Luz cita mais algumas:
  • Reunião do supervisor imediato com subordinados
  • Ouvidoria
  • Programa de sugestões
  • Linha direta com o presidente
  • Café da manhã com o presidente / diretor / gerente

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Fonte:

Luz, Ricardo. Gestão do clima organizacional. 4ª Reimpr. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

sábado, 8 de outubro de 2011

Pesquisa de Clima Organizacional

Ferramentas de Controle do Turnover - Parte 2


By Flávio Fausto

A Pesquisa de Clima é uma excelente ferramenta para Controlar a Rotatividade de Pessoal, pois possibilita que a organização se antecipe e identifique fatores que podem causar desligamentos.

Para Ricardo Luz:

“De todas as estratégias para avaliação do clima, essa é a mais completa. É a que permite à empresa identificar seus pontos fracos, a satisfação de seus colaboradores com relação a vários aspectos da organização.

A pesquisa de clima, também conhecida como Pesquisa de Clima Humano, Pesquisa de Atitudes, é um trabalho cuidadoso que busca detectar as imperfeições existentes na relação empresa x empregado, com o objetivo de corrigi-las”.


Através dela há possibilidade de:

  • Identificar o grau de satisfação dos empregados num determinado momento.

  • Saber a opinião dos colaboradores sobre questões de interesse da organização, por exemplo, um projeto implantado ou os salários pagos.

  • Descobrir problemas reais ou potenciais.

  • Permitir que os funcionários expressem suas sugestões, opiniões, pensamentos e sentimentos em relação à diversos fatores ligados a empresa.

Pode ser realizada pelo RH da empresa ou por uma Consultoria Externa. Algumas vantagens de contratar uma Consultoria são: isenção que elimina qualquer suspeita de manipulação; o conhecimento especializado do tema; evita que o RH da empresa fique sobrecarregado com mais uma tarefa.


As Técnicas utilizadas para aplicação da Pesquisa de Clima são:

1. Questionário – de baixo custo pois possibilita a aplicação para um grande número de pessoas, ainda que em lugares diferentes.

2. Entrevista – tem um alto custo por necessitar de entrevistadores profissionais e quebra o sigilo do entrevistado, mas permite coletar respostas verbais e não-verbais detalhadas.

3. Painel de Debates – é uma modalidade de entrevista onde o entrevistador obtém respostas de diversos funcionários em grupo. Requer local propício para realização e o custo é menor que a entrevista individual.


Há perguntas que são fundamentais numa Pesquisa de Clima, como sugere algumas Ricardo Luz:

  • De modo geral, você está satisfeito em trabalhar na empresa?

  • Como se imagina daqui a dois anos? (opções de resposta: trabalhando na empresa, no mesmo cargo; trabalhando na empresa, num cargo melhor; trabalhando em outra empresa, no mesmo cargo; trabalhando em outra empresa, num cargo melhor; trabalhando por conta própria).

  • Você considera a empresa um bom lugar para trabalhar?

  • Você indica parentes ou amigos para trabalhar na empresa?

  • De modo geral, como você classifica a empresa em relação ao que era quando você começou a trabalhar aqui? (opções de resposta: melhor que antes; igual; pior que antes). 

  • Que sugestões você daria para tornar a empresa um lugar melhor para se trabalhar?

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Fontes:

Luz, Ricardo. Gestão do clima organizacional. 4ª Reimpr. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

sábado, 1 de outubro de 2011

Entrevista de Desligamento

Ferramentas de Controle do Turnover  - Parte 1


By Flávio Fausto

Existem ferramentas para identificar as Causas da Rotatividade de Pessoal, o que facilita a análise, mensuração e definição de ações para Controlar o Turnover. Glenio Silva explica que:

“O administrador de recursos humanos deve ser capaz de: diagnosticar a natureza e os prováveis determinantes do turnover em sua organização; estimar as prováveis consequências organizacionais positivas e negativas dos vários tipos de turnover; desenhar e implementar políticas, práticas e programas para um tratamento efetivo do fenômeno; avaliar a efetividade das mudanças; e antecipar futuras mudanças exigidas para o gerenciamento efetivo do turnover”.

Segundo Idalberto Chiavenato, a Entrevista de Desligamento tem sido a principal ferramenta no gerenciamento da Rotatividade de Pessoal. Há companhias que as usam apenas nos desligamentos por iniciativa do colaborador e outras em todas as saídas de empregados. É importante que essa entrevista seja realizada em todas as ocasiões, a fim de que os dados obtidos reflitam por completo os motivos do Turnover.

A Entrevista de Desligamento visa obter informações como:

  • Iniciativa do desligamento (empresa ou empregado)
  • Percepção do empregado sobre a organização
  • Opinião sobre o cargo que ocupava e a respeito das condições físicas de trabalho
  • Opinião sobre salário e benefícios da companhia
  • Percepção dele sobre oportunidade de crescimento profissional
  • Parecer sobre as oportunidades de emprego oferecidas no mercado de trabalho
  • Visão do colaborador a respeito da qualidade das relações interpessoais

Essas informações e outras de interesse da empresa são organizadas num formulário de entrevista de desligamento e as perguntas feitas são referentes à aspectos que os funcionários têm condições de opinar.

Em seguida os dados são tabulados por área, departamento, cargo, nível salarial ou outros, com o objetivo de localizar os problemas. O nível de aprofundamento dos relatórios e resultados depende das intenções da empresa.

As informações levantadas possibilitam a identificação dos motivos da Rotatividade de Pessoal, a avaliação das políticas de RH e a estruturação de ações.

Abaixo, um sistema que utiliza a Entrevista de Desligamento como base de novas estratégias de RH:


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Fontes:


Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8 ed. 4. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2008.

Silva, Glenio Luiz da Rosa e. Controle do turnover: como prevenir e demitir com responsabilidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

sábado, 24 de setembro de 2011

É vantajoso Controlar o Turnover?

Controle da Rotatividade de Pessoal - Parte 2

Por Flávio Fausto

Controlar o Turnover tem profunda relação com tornar a organização num lugar melhor para trabalhar, ou seja, em que as pessoas se sintam realizadas e dispostas a realizar o seu trabalho, como relata Idalberto Chiavenato:

“...parece haver elevada correlação positiva entre as empresas excelentes e baixos índices de rotatividade”.

O Controle da Rotatividade de Pessoal, de acordo com Glenio Silva, beneficia a empresa de várias maneiras:

  • Aumento da produtividade, pois reduz a insegurança e aumenta a satisfação dos empregados.
  • Preservação da imagem da empresa.
  • Diminuição dos custos e consequências negativas do turnover.
  • Possibilita a troca de colaboradores por outros melhores.
  • Redução de processos trabalhistas gerados por desligamentos mal conduzidos ou por ex-funcionários insatisfeitos.

O aumento da Rentabilidade é outra excelente vantagem de melhorar o Clima Organizacional e ter o Controle do Turnover, como explica Ricardo Luz:
 
“Os estudos publicados pela Revista Exame sobre as 100 Melhores Empresas para se trabalhar têm demonstrado que investir nas pessoas também faz bem para os negócios. Esses estudos demonstram que nessas empresas a rentabilidade do patrimônio é muito superior ao das 500 Maiores Empresas, também divulgadas pelo anuário da mesma revista”.

A edição da Revista Você S/A / Exame do ano de 2010, confirmou que as Melhores Organizações para trabalhar possuem baixos Índices de Turnover e são mais Rentáveis que as 500 Maiores:

“... pelo quarto ano seguido, que a média da rentabilidade sobre o patrimônio líquido das 150 Melhores Empresas para Trabalhar é 4 pontos percentuais superior à média das 500 companhias listadas no anuário Melhores & Maiores, publicado pela revista EXAME. Quando consideradas as 10 melhores para trabalhar deste guia, essa diferença é ainda maior, passa de 7 pontos percentuais. Portanto, ter um bom ambiente de trabalho dá dinheiro”.

Confira os dados:



Ou seja, são inegáveis os resultados positivos nas organizações que estabelecem uma relação de qualidade com seus empregados e adotam como Estratégia de RH a manutenção dos seus funcionários, como foi citado na Revista Você S/A / Exame do ano de 2010:

E quem adota uma boa relação com seus colaboradores sabe que isso reverte em bons resultados. Nada é por acaso. Em resumo, um trabalhador que é tratado bem e que tem condições de crescimento pessoal e profissional em um ambiente corporativo produz mais e melhor do aquele que não tem o mesmo tratamento. “Eles também são os que faltam menos ao trabalho, são os com menor probabilidade de largar o emprego e estão envolvidos em menos acidentes de trabalho. É o que dizem nossas observações científicas ao longo do tempo”, garante Jim.

Fidelizar é, portanto, a palavra-chave. O segredo do negócio está na boa retenção desses funcionários. Assim como um cliente que não é fiel à empresa tem um custo para ela, que precisa gastar para conquistar outro cliente, o mesmo acontece no ambiente de trabalho, acredita Jean Claude Ramirez, sócio da Bain Company. “A empresa vai estar sempre gastando tempo e recursos para treinar novatos, enquanto poderia estar tendo retorno com funcionários bem dedicados” diz. 
 
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Fontes:
 
Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8 ed. 4. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2008.

Silva, Glenio Luiz da Rosa e. Controle do turnover: como prevenir e demitir com responsabilidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

Luz, Ricardo. Gestão do clima organizacional. 4ª Reimpr. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

REVISTA VOCÊ S/A / EXAME. AS MELHORES EMPRESAS PARA VOCÊ TRABALHAR; EDITORA ABRIL, 2010. Mensal. Edição Especial de Setembro/2010.


sábado, 17 de setembro de 2011

O que significa Controlar a Rotatividade de Pessoal?

Controle da Rotatividade de Pessoal - Parte 1

Por Flávio Fausto

Ter o Controle da Rotatividade de Pessoal significa evitar que alcance uma proporção que se torne prejudicial à organização, como explica Glenio Silva:

“Controle, aqui, quer dizer gerenciar efetivamente o turnover: encorajá-lo, quanto tiver consequências positivas; e procurar minimizá-lo, quando suas consequências forem negativas”.

Para Controlar o Turnover é necessário monitorar o Clima Organizacional, ou seja, identificar quais os fatores externos ou internos à empresa que possam causar insatisfação e desmotivação, que na maioria dos casos são o ponto de partida para a saída dos colaboradores.

Acompanhar o nível de contentamento deles requer participação da direção da empresa, como enfatiza Ricardo Luz:

“É preciso que os administradores tenham ouvidos interessados e olhos atentos para o comportamento das pessoas no trabalho. Isso só será possível quando estiverem convencidos e sensibilizados, da importância dos recursos humanos e do clima de suas organizações, e de que só é excelente a empresa que estende excelência à qualidade de vida de seus funcionários.

Nesse sentido, é imperativa a Gestão do Clima Organizacional. É indispensável conhecer o que os funcionários pensam sobre a empresa e qual a sua atitude em relação aos diferentes aspectos de uma organização. Só assim é possível melhorar a qualidade do ambiente de trabalho, a qualidade de vida das pessoas no trabalho e, consequentemente, a qualidade dos serviços prestados pela empresa”.

Gerenciar a Rotatividade de Pessoal exige investigação criteriosa e contínua, como relata Glenio Silva:

“Uma análise completa exige muito mais do que a computação das taxas de turnover e das entrevistas de desligamento. Embora estas, talvez, sejam a abordagem básica da maioria das organizações que analisam este fenômeno.

Além das causas e consequências do turnover, as organizações devem realizar análises internas regulares e sistemáticas abrangendo as medidas gerais das taxas de turnover, as relações existentes entre turnover, desempenho e potencial, além de mensuração das percepções, atitudes e expectativas do empregado e das entrevistas de desligamento”.

E explica que necessita de aperfeiçoamento das práticas de RH:

“... o turnover não é nada mais nada menos do que um sintoma, uma consequência. Seu controle requer uma revisão das políticas de Recursos Humanos existentes na empresa e recomenda uma revisão dos estilos de liderança e das formas de organizar o trabalho”.
 
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Fontes:

Silva, Glenio Luiz da Rosa e. Controle do turnover: como prevenir e demitir com responsabilidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

Luz, Ricardo. Gestão do clima organizacional. 4ª Reimpr. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

sábado, 10 de setembro de 2011

O Modelo Contingencial de Motivação de Vroom

Teorias que explicam a Origem do Turnover - Parte 3


Por Flávio Fausto

A Teoria de Vroom limita-se à análise da motivação para produzir, ignora que haja elementos predefinidos para estimular as pessoas e respeita as diferenças pessoais, pois evidências mostram que indivíduos se comportam de modo diferente de acordo com o momento e a situação.

Segundo Vroom, existem três fatores que determinam a motivação para produzir das pessoas:

1. Objetivos Pessoais do Indivíduo: é a força ou desejo da pessoa de conquistar, por exemplo: dinheiro, reconhecimento, crescimento profissional, status, segurança no cargo e aceitação social.

2. Relação Percebida entre Satisfação dos Objetivos e Alta Produtividade: se o colaborador deseja um salário maior e percebe que ao aumentar sua produtividade conseguirá alcançar o seu objetivo, então a tendência é que produza mais e mais. Mas se o seu objetivo é ser aceito pelo grupo e nota que ao produzir mais, será recriminado pelos colegas, então trabalhará menos para não ultrapassar o padrão de produção informal.

3. Percepção de sua Capacidade de Influenciar sua Produtividade: quando o funcionário percebe que obterá pouco resultado de sua tarefa, ainda que multiplique seu esforço, tenderá a manter sua produtividade. Isso acontece, se o empregado não tem condições adequadas de trabalho, não teve o treinamento necessário e se lida numa linha de montagem de velocidade fixa, por exemplo.


Para Vroom, o indivíduo analisa se a consequência de produzir mais contribuirá para alcançar seus anseios. Caso, a alta produtividade coopere para o seu objetivo, a tendência é que produza mais, porém se o aumento da produtividade em nada influir, a consequência será mantê-la.

Enfim, as empresas que almejam obter ou manter o controle da rotatividade de pessoal, precisam identificar os objetivos dos seus colaboradores e traçar políticas de RH que estejam alinhadas com as expectativas dos empregados. Exemplo, se almejam crescimento profissional e a política de RH premia os colaboradores apenas com viagens, então a tendência é que fiquem desmotivados e busquem outra organização que possibilite a ascensão na carreira.
 
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Fontes:
 
Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8 ed. 4. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2008.

sábado, 3 de setembro de 2011

A Hierarquia das Necessidades Humanas de Maslow

Teorias que explicam a Origem do Turnover - Parte 2


Por Flávio Fausto

Segundo Maslow, as razões que influenciam o comportamento humano estão relacionadas as suas próprias necessidades, ou seja, os motivos que levam as pessoas a agirem estão dentro delas mesmas.

A teoria das necessidades humanas foi estabelecida através de uma hierarquia numa pirâmide. A base da pirâmide contêm as necessidades primárias (fisiológicas e de segurança) e no topo as necessidades secundárias (sociais, estima e auto-realização).
 
1. Necessidades Fisiológicas: é o nível mais básico das necessidades humanas e são aquelas que nasceram com o indivíduo, como a necessidade de alimentação (fome e sede), repouso (sono e cansaço), abrigo (proteção contra o frio e o calor) e sexual (reprodução e prazer). São as necessidades biológicas que supridas garantem a sobrevivência. Essas necessidades, durante todos os momentos irão predominar sobre os demais tipos de necessidades e enquanto não forem atendidas determinarão o comportamento da pessoa.

2. Necessidade de Segurança: é o segundo nível das necessidades e são as que conduzem as pessoas a se protegerem de algum perigo real ou imaginário, físico ou abstrato. Elas se manifestam no ser humano através da procura de eliminar ameaças ou privações, da busca por um mundo organizado, ordenado e previsível. A necessidade de segurança também está relacionada à sobrevivência e se sobressai quando a necessidade anterior foi consideravelmente suprida.

3. Necessidades Sociais: estão relacionadas ao convívio da pessoa com os demais indivíduos. São as necessidades de associação, aceitação dos colegas, participação, amizade, afeto e amor. Elas se manifestam quando as anteriores foram relativamente atendidas.

4. Necessidades de Estima: são as necessidades ligadas ao modo como o indivíduo se vê e se avalia em sua vida. Apresentam-se através da auto-consideração, auto-estima, auto-avaliação, necessidade de reconhecimento, status, reputação e prestígio. E após as necessidades anteriores serem supridas surgem as necessidades de estima.

5. Necessidades de Auto-realização: estas estão no nível mais elevado das necessidades e se referem à procura do indivíduo de alcançar o seu potencial máximo, de se desenvolver continuamente na trajetória de sua vida e de obter o sentimento de auto-realização. Estão ligadas a necessidade de autonomia, independência, competência, autocontrole e plena realização. As necessidades anteriores são satisfeitas por fatores externos e as necessidades de auto-realização são supridas através de sentimentos e percepções internas do próprio indivíduo. As demais necessidades não são motivadoras e são limitadas, enquanto as de auto-realização podem ser insaciáveis, motivando a pessoa a busca-las mais e mais.

Para Maslow, uma necessidade atendida não é motivadora de comportamento, somente as necessidades não supridas podem estimular o indivíduo ao alcance de seus objetivos pessoais. E os níveis superiores da pirâmide surgem quando os níveis inferiores estão relativamente atendidos, ou seja, os níveis inferiores insatisfeitos predominam no comportamento do indivíduo em relação aos níveis superiores de necessidades.

Enfim, a organização que deseja evitar a rotatividade de pessoal precisa estabelecer uma política de RH que possibilite ao colaborador alcançar o topo da pirâmide. Ou seja, quando as empresas atendem às necessidades de um determinado nível da pirâmide, automaticamente no colaborador surgirão as necessidades do nível superior seguinte, e caso a contratante não tenha políticas de RH para supri-las, então isso poderá provocar o turnover.
 
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Fontes:

Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8 ed. 4. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2008.

sábado, 27 de agosto de 2011

Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

Teorias que explicam a Origem do Turnover - Parte 1


Por Flávio Fausto

Para Herzberg a insatisfação para trabalhar provém do ambiente externo e a motivação é resultado das tarefas exercidas no cargo. Ele fundamenta sua teoria em dois fatores: higiênicos e motivacionais.

1. Fatores Higiênicos:

• Relacionados ao ambiente externo, às condições que envolvem o indivíduo no trabalho, como: salário, benefícios, políticas da empresa, estilo de supervisão recebida, tipo de relação com os colegas, clima organizacional, oportunidades existentes, segurança na função, local de trabalho, conforto, etc.

• As organizações, tradicionalmente, utilizam esses fatores para buscar a motivação dos seus colaboradores. Contudo, para Herzberg, os fatores higiênicos são muito limitados, responsáveis por simplesmente evitar a insatisfação, mas não são capazes de influenciar duradouramente o comportamento dos funcionários e de elevar por muito tempo a satisfação deles. Por isso, são chamados de higiênicos, pelo seu caráter preventivo e para demonstrar que não são motivadores.

2. Fatores Motivacionais:

• Ligados às tarefas, aos compromissos e responsabilidades do conteúdo da função exercida pelo empregado. Esses fatores motivacionais são: liberdade para decidir e executar o trabalho, delegação de responsabilidade, utilização plena das competências pessoais, estabelecimento e acompanhamento de objetivos, simplificação das tarefas por ele mesmo, ampliação e enriquecimento pessoal do cargo, etc.

• Os fatores motivacionais tem capacidade de gerar e manter duradouramente a satisfação dos funcionários, elevar a produtividade e a excelência do trabalho.

• São considerados motivacionais por proporcionarem ao colaborador o sentimento de realização, identidade, significado, desafio, reconhecimento e orgulho. Isso é observável através do modo como o trabalho é realizado e a falta destes fatores gera a ausência de satisfação e motivação.

Ou seja, as organizações precisam atentar para a qualidade do ambiente externo e ao conteúdo do cargo, pois caso contrário, os funcionários ficarão insatisfeitos, desmotivados e isso poderá causar a saída deles da empresa.

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Fontes:

Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8 ed. 4. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2008.

sábado, 20 de agosto de 2011

Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)

Como Evitar a Rotatividade de Funcionários - Parte 7
Por Flávio Fausto

Nos dias atuais, os funcionários tem exigido Qualidade de Vida onde trabalham e proporcionando-a as empresas os manterão por um período maior. Segundo Idalberto Chiavenato, as consequências da falta dela são:

“Se a qualidade (QVT) for pobre, conduzirá à alienação do empregado e à insatisfação, à má vontade, ao declínio da produtividade, a comportamentos contraproducentes (como absenteísmo, rotatividade, roubo, sabotagem, militância sindical, etc). Se a qualidade for boa, conduzirá a um clima de confiança e respeito mútuo, no qual o indivíduo tenderá a aumentar suas contribuições e a elevar suas oportunidades de êxito psicológico e a administração tenderá a reduzir mecanismos de controle social”.

A QVT também está ligada aos itens que foram citados nas postagens anteriores (Remuneração, Tarefas do Cargo, Possibilidades de Carreira, Tipo de Supervisão, Clima Organizacional, etc), mas há outros 5 Fatores que são Fundamentais:

1 - Horário de Trabalho: os que trabalham em turnos rotativos (sem dia ou horário fixo) e em dias ou jornadas excepcionais (domingo, feriados, de madrugada, etc) estarão propensos a procurar outro trabalho por dificultar o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional.

2 - Segurança: se o empregado sente-se inseguro por temer um desligamento repentino e imprevisível, então isso interferirá no seu bem-estar mental.

3 - Condições de Trabalho: são os recursos físicos (equipamentos, ergonomia, materiais, ambiente, instalações, etc), as condições psicológicas (estresse, respeito, relações interpessoais e outras) concedidas pela organização e que a cada dia são mais importantes para a manutenção da motivação dos funcionários.

4 - Centralização: falta de autonomia e envolvimento nas questões organizacionais gera insatisfação, descompromisso e pouco tempo de permanência dos colaboradores na empresa.

5 - Comunicação: a falta de informação sobre a própria empresa e as tarefas que realiza, dificulta um relacionamento de qualidade e transparente com os empregados.

As organizações que atentarem-se para os fatores citados verão seus índices de rotatividade de pessoal reduzirem, como demonstra a Caterpillar, considerada pela Revista Você/SA / Exame no ano de 2010 a terceira melhor empresa para se trabalhar:

O próprio presidente da Caterpillar, Luís Carlos Calil, começou há mais de 40 anos como office-boy, estimulado por seu pai, empregado na época. “Quem entra aqui não sai mais”, diz um funcionário. Prova disso é o tempo médio de casa, que é de 9,5 anos. Se for descontado o grande número de contratações feitas em 2007 e 2008, a média passa a 18 anos.

Uma das causas do grande poder de retenção da empresa é o clima interno. Como boa parte dos gestores foi formada dentro de casa, o relacionamento entre chefe e subordinado é bem próximo. Isso ocorre em todos os níveis hierárquicos, mesmo no operacional.
 
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Fontes:

Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8 ed. 4. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2008.

Silva, Glenio Luiz da Rosa e. Controle do turnover: como prevenir e demitir com responsabilidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

REVISTA VOCÊ S/A / EXAME. AS MELHORES EMPRESAS PARA VOCÊ TRABALHAR; EDITORA ABRIL, 2010. Mensal. Edição Especial de Setembro/2010.

sábado, 13 de agosto de 2011

Política de Remuneração Adequada

Como Evitar a Rotatividade de Funcionários - Parte 6


Por Flávio Fausto

A recompensa concedida aos funcionários pelo trabalho realizado na organização é a remuneração: salário, benefícios, bolsa de estudos, gratificações, bônus, décimo terceiro salário, participação nos resultados e outros.

Idalberto Chiavenato, afirma: “Ela é importante do ponto de vista de cada pessoa, como uma necessidade vital. Pagamento é o meio pelo qual uma pessoa proporciona satisfação de suas necessidades e das de sua família”.

Por isso, se a remuneração não for muito bem administrada pela direção da organização poderá causar a saída dos seus empregados. E para definir uma recompensa adequada, a empresa precisa levar em consideração 4 pontos importantíssimos:

1 - A qualidade da remuneração concedida de acordo a situação do mercado de trabalho: se a oferta de emprego é grande e a procura é pequena, há necessidade de garantir uma recompensa melhor, todavia se a procura por emprego é alta e  a oferta é baixa, então as organizações poderão definir uma remuneração menos dispendiosa.

2 - A competitividade da remuneração: caso o colaborador note que há empresas oferecendo uma recompensa equiparada num trabalho mais satisfatório ou pagando mais por emprego equivalente é provável que deixem a organização.

3 - A equidade ou justiça na remuneração dos cargos internos: o funcionário que percebe que há injustiça no valor de sua remuneração (Ex.: colaborador recebe um salário pequeno e realiza uma tarefa complexa, enquanto outro que desempenha tarefa mais simples recebe uma remuneração melhor) estará propenso a trocar de empregadora.

4 - O merecimento do funcionário que recebe melhorias na remuneração: há empresas que optam por aumentar igualmente a remuneração de todos os colaboradores, o que pode causar a perda de bons funcionários por não notarem diferenciação do seu salário para aqueles que não apresentam o mesmo desempenho.

A remuneração é um fator crucial para que as organizações mantenham seus funcionários motivados e evitem a rotatividade de pessoal, por isso os Executivos de RH necessitam fazer análises constantes da recompensa oferecida e dos seus impactos na empresa, como explica Chiavenato:

“Um dos problemas com que o executivo de RH se defronta em uma economia competitiva é saber até quanto vale a pena, por exemplo, perder recursos humanos e manter uma política salarial relativamente conservadora e “econômica”. Muitas vezes, na manutenção de uma política salarial restritiva, o fluxo incessante de recursos humanos por meio de uma rotatividade de pessoal elevada, pode sair mais caro. Trata-se, então, de avaliar a alternativa mais econômica. Saber até que nível de rotatividade de pessoal uma organização pode suportar, sem maiores danos, é um problema que cada organização deve avaliar segundo seus próprios cálculos e bases de interesses”.

Uma companhia que serve de Benchmarking de Remuneração é a Volvo, considerada pela Revista Você/SA / Exame no ano de 2010 a segunda melhor empresa para se trabalhar:

Os funcionários da Volvo já estão acostumados com a expressão de espanto quando contam aos parentes, amigos e vizinhos tudo o que a empresa oferece. “Quase sempre terminam perguntando o que é preciso fazer para mandar o currículo”, brinca um deles. E não é exagero, já que o conjunto da obra é mesmo acima da média.

No pacote de benefícios, destacam-se os relacionados à saúde. O plano cobre 80% do valor das consultas, 90% do valor dos exames e 100% das internações, enquanto o atendimento odontológico cobre 80% das consultas e tratamentos, incluindo aparelhos ortodônticos, próteses e implantes. Há ainda reembolso de 70% na compra de medicamentos, o mesmo percentual para óculos e lentes de contato, cobertura para cirurgia de miopia e atendimento emergencial em domicílio. Tudo isso não apenas para o funcionário, mas também para os dependentes, o que resulta em aproximadamente 7.500 pessoas beneficiadas.

Mas a Volvo não deixa a desejar no que diz respeito a dinheiro no bolso. No ano passado (refere-se à 2009), mesmo em um período delicado para a economia em geral, a subsidiária brasileira distribuiu 21,3 milhões de reais como participação nos resultados, pagando quase dois salários adicionais por empregado, em média. O valor total distribuído ao longo dos últimos quatro anos é de 72,7 milhões de reais. Outro benefício muito valorizado é a associação de funcionários, localizada a apenas 500 metros da fábrica, com 80% dos custos mantidos pela companhia e os demais 20% pelos associados. Na área de 134.000 metros quadrados há campos de futebol para todos os gostos – de grama, de salão, suíço e da areia -, academia com orientação de profissionais especializados, um amplo ginásio de esportes, quadras de vôlei, basquete e tênis, salão de festa, churrasqueiras e uma grande área verde, com lagos e trilhas.

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Fontes:

Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8 ed. 4. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2008.

Silva, Glenio Luiz da Rosa e. Controle do turnover: como prevenir e demitir com responsabilidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

REVISTA VOCÊ S/A / EXAME. AS MELHORES EMPRESAS PARA VOCÊ TRABALHAR; EDITORA ABRIL, 2010. Mensal. Edição Especial de Setembro/2010.

sábado, 6 de agosto de 2011

Conteúdo do Cargo

Como Evitar a Rotatividade de Funcionários - Parte 5


Por Flávio Fausto

A permanência na organização está relacionada ao valor atribuído pelo funcionário às tarefas que desempenha no cargo: se as valoriza, se sente orgulho, caso veja nelas identidade, significado e relevância então estará motivado a ficar na empresa.

Ao desempenhar tarefas desvalorizadas, com rotinização ou com metas pouco claras, ficará insatisfeito, entediado, frustrado e estimulado a abandonar a organização.

Enfim, ao fazer o que valoriza, o colaborador se identifica com a organização, como demonstram os funcionários da Sama, que foi considerada pela Revista Você/SA / Exame no ano de 2010, a quinta melhor empresa para se trabalhar:

Os números da pesquisa mostram isso. A nota que os funcionários dão para o quesito Identidade foi de 96,7, um dos mais altos do Guia. “Tenho orgulho da empresa. Nossos pais se aposentam aqui e nossos filhos são formados aqui”, diz um dos trabalhadores de nível operacional. “Se Deus quiser, meu filho vai trabalhar aqui também”, afirma um gerente. E de fato há famílias em que três gerações estão passando por lá. Frases como essas são muito comuns na Sama, além de histórias de filhos que crescem na companhia, saem da cidade para estudar e voltam porque sempre sonharam em trabalhar lá.

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Fontes:

Silva, Glenio Luiz da Rosa e. Controle do turnover: como prevenir e demitir com responsabilidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

REVISTA VOCÊ S/A / EXAME. AS MELHORES EMPRESAS PARA VOCÊ TRABALHAR; EDITORA ABRIL, 2010. Mensal. Edição Especial de Setembro/2010.

sábado, 30 de julho de 2011

Planejamento e Desenvolvimento de Carreira

Como Evitar a Rotatividade de Funcionários - Parte 4


Por Flávio Fausto

O turnover também está relacionado com as expectativas futuras do funcionário, as possibilidades de crescimento proporcionadas pela organização e a qualidade dos cargos existentes na empresa.

Segundo Glenio Silva:

“... a organização precisa prover aos indivíduos: informações acuradas sobre os possíveis níveis de carreira; um acurado feedback sobre seu potencial avaliado, em vários níveis da carreira; oportunidades de uma auto-avaliação válida; recompensações pelo auto-desenvolvimento; e oportunidades e programas de desenvolvimento”.

A organização precisa conhecer as expectativas e percepções dos colaboradores, para desenhar cargos de carreira que os estimulem a ocupá-los. Senão, mesmo satisfeitos no cargo atual, poderão sair por não considerarem atrativas as oportunidades de carreira ou preverem um desempenho insatisfatório no futuro.

O planejamento e desenvolvimento da carreira dos funcionários é uma excelente ferramenta para reter os empregados, como na Eurofarma, que foi considerada pela Revista Você/SA / Exame no ano de 2010, a oitava melhor empresa para se trabalhar:

Para crescer de forma estruturada, a Eurofarma investe – e muito – no desenvolvimento de seus profissionais. “Temos todo suporte para trabalhar e crescer aqui”, assegura um colaborador. Há, por exemplo, o subsídio para cursos técnicos, graduação, pós-graduação e MBA com bolsas de 40% a 80% para aqueles com, no mínimo, um ano de casa. Em 2010, foram utilizadas 167 bolsas. E a empresa privilegia o pessoal que mais precisa da ajuda de custo – quanto menor o salário, maior o subsídio.

Para líderes, há ações como a Academia de Liderança, que todo ano lança um treinamento com tema diferente. Em 2009, as atividades foram baseadas em jogos de negócios para trabalhar a visão e o planejamento estratégico. A atividade contabilizou um total de 1424 horas e envolveu a participação de 123 gestores. A novidade nessa área é a implantação do plano de sucessão. Em 2009, foi realizado um mapeamento dos potenciais talentos para ocupar postos-chave na Eurofarma e, agora, 50 profissionais estão agrupados no banco de dados e passam por um trabalho de Assessmt. Com isso, a farmacêutica pretende desenvolver mais pessoas capazes de ocupar cargos estratégicos.

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Fontes:

Silva, Glenio Luiz da Rosa e. Controle do turnover: como prevenir e demitir com responsabilidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

REVISTA VOCÊ S/A / EXAME. AS MELHORES EMPRESAS PARA VOCÊ TRABALHAR; EDITORA ABRIL, 2010. Mensal. Edição Especial de Setembro/2010.

domingo, 24 de julho de 2011

Liderança e Supervisão

Como Evitar a Rotatividade de Funcionários - Parte 3


Por Flávio Fausto

O supervisor imediato ocupa um papel importantíssimo no controle do turnover, como afirma Glenio Silva:

“Na medida em que o supervisor estabelece uma relação positiva com os empregados; demonstra considerações por eles; e cria um ambiente de apoio, o empregado pode tornar-se menos propenso a se desligar, devido à união pessoal com o supervisor”.

O Chefe pode provocar a saída do funcionário da organização, caso não se atente para alguns pontos:

1 - Elogiar o colaborador quando o mesmo apresenta um desempenho satisfatório ou diferenciado. Há supervisores que só se dirigem aos colaboradores para criticar, provocando insatisfação e o pensamento que ele somente é visto quando comete algum erro.

2- Criar condições para cumprimento das metas e tarefas, está relacionado à proporcionar os recursos necessários para que realizem o seu trabalho, eliminar barreiras para o seu desempenho, criar um ambiente de trabalho agradável fornecendo feedback, reconhecimento e recompensação. Se isso não ocorre, pode fortalecer a atitude incorreta de um mau funcionário e desestimular o bom funcionário por não ter condições adequadas para realizar seu trabalho.

3 - Auxiliar novos empregados na execução de suas tarefas fornecendo suporte e informações ligadas ao seu papel. Sem apoio, o novo colaborador pode apresentar grandes dificuldades de adaptação e deixar a empresa.

4 - Facilitar o desenvolvimento profissional do trabalhador, através de conversas francas sobre os pontos fortes e a melhorar, gerar oportunidades de desenvolvimento através de treinamentos, orientação sobre as perspectivas profissionais e de carreira, visando estabelecer uma ligação maior entre o colaborador e a empresa.

Os que exercem liderança necessitam fazer uma gestão de qualidade em suas equipes, essa é a base das conquistas da Whirlpool, avaliada pela Revista Você/SA / Exame no ano de 2010, a melhor empresa para se trabalhar:

Na campeã do ano, a Whirlpool, que no Brasil emprega mais de 15.000 funcionários, a liderança é o alicerce do sucesso. “O máximo do perfil de um líder é trabalhar todo dia para desenvolver gente melhor do que ele”, diz José Drummond Jr., presidente da companhia. O esforço consiste para atrair, formar e reter gente que tenha valores compatíveis com os da empresa. Essa obsessão em preparar a liderança, tanto quanto em buscar o primeiro lugar no segmento em que atua, explica o fato de a Whirlpool estar presente em todas as edições do anuário, desde sua criação pela Editora Abril, em 1997.

... o que conta não são apenas os resultados em si, mas os caminhos trilhados para cumpri-los. A maneira de trabalhar deve estar atrelada aos valores da companhia. Para alcançar os objetivos, é preciso saber se relacionar com a equipe, respeitar o time e agir com ética. E quem deve disseminar essa mensagem é a liderança. “O objetivo é que os líderes sejam multiplicadores dos nossos valores em cada uma das áreas”, explica Nathalie Tessier, diretora de serviços de recursos humanos.

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Fontes:

Silva, Glenio Luiz da Rosa e. Controle do turnover: como prevenir e demitir com responsabilidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

REVISTA VOCÊ S/A / EXAME. AS MELHORES EMPRESAS PARA VOCÊ TRABALHAR; EDITORA ABRIL, 2010. Mensal. Edição Especial de Setembro/2010.

domingo, 17 de julho de 2011

Socialização Inicial

Como Evitar a Rotatividade de Funcionários - Parte 2
 

Por Flávio Fausto

Algumas organizações possuem o período de experiência por causa de sua política ou contrato de trabalho, mas não utilizam este tempo para modelar o novo funcionário de acordo com suas necessidades e interesses.

Isso pode levar o colaborador a desenvolver atitudes inadequadas no ambiente corporativo e num momento futuro, essa postura inapropriada, poderá ser difícil de corrigir e causar o desligamento por iniciativa da empresa ou do próprio colaborador.

Ou seja, o momento inicial do funcionário na organização é fundamental para compatibilizar o seu perfil ao da empresa, pois caso contrário, isso poderá contribuir para o turnover. Daí a importância do acompanhamento da supervisão na adaptação e investimento da empresa em desenvolvimento dos empregados, como é feito na BV Financeira, tida pela Revista Você/SA / Exame no ano de 2010 como a quarta melhor empresa para se trabalhar:

"A aposta no desenvolvimento do pessoal também é forte – de janeiro a julho deste ano investiu-se mais de 1,2 milhão de reais. O modelo de educação corporativa da empresa está dividido em quatro escolas, com cursos à distância, presenciais de curta duração e MBAs in company, e abordam temas de liderança, desenvolvimento de negócios e conteúdos mais técnicos relacionados ao negócio da companhia".

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Fontes:

Silva, Glenio Luiz da Rosa e. Controle do turnover: como prevenir e demitir com responsabilidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

REVISTA VOCÊ S/A / EXAME. AS MELHORES EMPRESAS PARA VOCÊ TRABALHAR; EDITORA ABRIL, 2010. Mensal. Edição Especial de Setembro/2010.