Entrevista de Desligamento

Ferramentas de Controle do Turnover  - Parte 1

By Flávio Fausto

Existem ferramentas para identificar as Causas da Rotatividade de Pessoal, o que facilita a análise, mensuração e definição de ações para Controlar o Turnover. Glenio Silva explica que:

“O administrador de recursos humanos deve ser capaz de: diagnosticar a natureza e os prováveis determinantes do turnover em sua organização; estimar as prováveis consequências organizacionais positivas e negativas dos vários tipos de turnover; desenhar e implementar políticas, práticas e programas para um tratamento efetivo do fenômeno; avaliar a efetividade das mudanças; e antecipar futuras mudanças exigidas para o gerenciamento efetivo do turnover”.

Segundo Idalberto Chiavenato, a Entrevista de Desligamento tem sido a principal ferramenta no gerenciamento da Rotatividade de Pessoal. Há companhias que as usam apenas nos desligamentos por iniciativa do colaborador e outras em todas as saídas de empregados. É importante que essa entrevista seja realizada em todas as ocasiões, a fim de que os dados obtidos reflitam por completo os motivos do Turnover.

A Entrevista de Desligamento visa obter informações como:

• Iniciativa do desligamento (empresa ou empregado)

• Percepção do empregado sobre a organização

• Opinião sobre o cargo que ocupava e a respeito das condições físicas de trabalho

• Opinião sobre salário e benefícios da companhia

• Percepção dele sobre oportunidade de crescimento profissional

• Parecer sobre as oportunidades de emprego oferecidas no mercado de trabalho

• Visão do colaborador a respeito da qualidade das relações interpessoais

Essas informações e outras de interesse da empresa são organizadas num formulário de entrevista de desligamento e as perguntas feitas são referentes à aspectos que os funcionários têm condições de opinar.

Em seguida os dados são tabulados por área, departamento, cargo, nível salarial ou outros, com o objetivo de localizar os problemas. O nível de aprofundamento dos relatórios e resultados depende das intenções da empresa.

As informações levantadas possibilitam a identificação dos motivos da Rotatividade de Pessoal, a avaliação das políticas de RH e a estruturação de ações.

Abaixo, um sistema que utiliza a Entrevista de Desligamento como base de novas estratégias de RH:

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Fontes:

Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8 ed. 4. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2008.

Silva, Glenio Luiz da Rosa e. Controle do turnover: como prevenir e demitir com responsabilidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

É vantajoso Controlar o Turnover?

Controle da Rotatividade de Pessoal - Parte 2

Por Flávio Fausto

Controlar o Turnover tem profunda relação com tornar a organização num lugar melhor para trabalhar, ou seja, em que as pessoas se sintam realizadas e dispostas a realizar o seu trabalho, como relata Idalberto Chiavenato:

“...parece haver elevada correlação positiva entre as empresas excelentes e baixos índices de rotatividade”.

O Controle da Rotatividade de Pessoal, de acordo com Glenio Silva, beneficia a empresa de várias maneiras:

• Aumento da produtividade, pois reduz a insegurança e aumenta a satisfação dos empregados.
• Preservação da imagem da empresa.
• Diminuição dos custos e consequências negativas do turnover.
• Possibilita a troca de colaboradores por outros melhores.
• Redução de processos trabalhistas gerados por desligamentos mal conduzidos ou por ex-funcionários insatisfeitos.

O aumento da Rentabilidade é outra excelente vantagem de melhorar o Clima Organizacional e ter o Controle do Turnover, como explica Ricardo Luz:
 

“Os estudos publicados pela Revista Exame sobre as 100 Melhores Empresas para se trabalhar têm demonstrado que investir nas pessoas também faz bem para os negócios. Esses estudos demonstram que nessas empresas a rentabilidade do patrimônio é muito superior ao das 500 Maiores Empresas, também divulgadas pelo anuário da mesma revista”.

A edição da Revista Você S/A / Exame do ano de 2010, confirmou que as Melhores Organizações para trabalhar possuem baixos Índices de Turnover e são mais Rentáveis que as 500 Maiores:

“... pelo quarto ano seguido, que a média da rentabilidade sobre o patrimônio líquido das 150 Melhores Empresas para Trabalhar é 4 pontos percentuais superior à média das 500 companhias listadas no anuário Melhores & Maiores, publicado pela revista EXAME. Quando consideradas as 10 melhores para trabalhar deste guia, essa diferença é ainda maior, passa de 7 pontos percentuais. Portanto, ter um bom ambiente de trabalho dá dinheiro”.

Confira os dados:

Ou seja, são inegáveis os resultados positivos nas organizações que estabelecem uma relação de qualidade com seus empregados e adotam como Estratégia de RH a manutenção dos seus funcionários, como foi citado na Revista Você S/A / Exame do ano de 2010:

E quem adota uma boa relação com seus colaboradores sabe que isso reverte em bons resultados. Nada é por acaso. Em resumo, um trabalhador que é tratado bem e que tem condições de crescimento pessoal e profissional em um ambiente corporativo produz mais e melhor do aquele que não tem o mesmo tratamento. “Eles também são os que faltam menos ao trabalho, são os com menor probabilidade de largar o emprego e estão envolvidos em menos acidentes de trabalho. É o que dizem nossas observações científicas ao longo do tempo”, garante Jim.

Fidelizar é, portanto, a palavra-chave. O segredo do negócio está na boa retenção desses funcionários. Assim como um cliente que não é fiel à empresa tem um custo para ela, que precisa gastar para conquistar outro cliente, o mesmo acontece no ambiente de trabalho, acredita Jean Claude Ramirez, sócio da Bain Company. “A empresa vai estar sempre gastando tempo e recursos para treinar novatos, enquanto poderia estar tendo retorno com funcionários bem dedicados” diz. 

 

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Fontes:

 

Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8 ed. 4. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2008.

Silva, Glenio Luiz da Rosa e. Controle do turnover: como prevenir e demitir com responsabilidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

Luz, Ricardo. Gestão do clima organizacional. 4ª Reimpr. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

REVISTA VOCÊ S/A / EXAME. AS MELHORES EMPRESAS PARA VOCÊ TRABALHAR; EDITORA ABRIL, 2010. Mensal. Edição Especial de Setembro/2010.

O que significa Controlar a Rotatividade de Pessoal?

Controle da Rotatividade de Pessoal - Parte 1

Por Flávio Fausto

Ter o Controle da Rotatividade de Pessoal significa evitar que alcance uma proporção que se torne prejudicial à organização, como explica Glenio Silva:

“Controle, aqui, quer dizer gerenciar efetivamente o turnover: encorajá-lo, quanto tiver consequências positivas; e procurar minimizá-lo, quando suas consequências forem negativas”.

Para Controlar o Turnover é necessário monitorar o Clima Organizacional, ou seja, identificar quais os fatores externos ou internos à empresa que possam causar insatisfação e desmotivação, que na maioria dos casos são o ponto de partida para a saída dos colaboradores.

Acompanhar o nível de contentamento deles requer participação da direção da empresa, como enfatiza Ricardo Luz:

“É preciso que os administradores tenham ouvidos interessados e olhos atentos para o comportamento das pessoas no trabalho. Isso só será possível quando estiverem convencidos e sensibilizados, da importância dos recursos humanos e do clima de suas organizações, e de que só é excelente a empresa que estende excelência à qualidade de vida de seus funcionários.

Nesse sentido, é imperativa a Gestão do Clima Organizacional. É indispensável conhecer o que os funcionários pensam sobre a empresa e qual a sua atitude em relação aos diferentes aspectos de uma organização. Só assim é possível melhorar a qualidade do ambiente de trabalho, a qualidade de vida das pessoas no trabalho e, consequentemente, a qualidade dos serviços prestados pela empresa”.

Gerenciar a Rotatividade de Pessoal exige investigação criteriosa e contínua, como relata Glenio Silva:

“Uma análise completa exige muito mais do que a computação das taxas de turnover e das entrevistas de desligamento. Embora estas, talvez, sejam a abordagem básica da maioria das organizações que analisam este fenômeno.

Além das causas e consequências do turnover, as organizações devem realizar análises internas regulares e sistemáticas abrangendo as medidas gerais das taxas de turnover, as relações existentes entre turnover, desempenho e potencial, além de mensuração das percepções, atitudes e expectativas do empregado e das entrevistas de desligamento”.

E explica que necessita de aperfeiçoamento das práticas de RH:

“... o turnover não é nada mais nada menos do que um sintoma, uma consequência. Seu controle requer uma revisão das políticas de Recursos Humanos existentes na empresa e recomenda uma revisão dos estilos de liderança e das formas de organizar o trabalho”.

 

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Fontes:

Silva, Glenio Luiz da Rosa e. Controle do turnover: como prevenir e demitir com responsabilidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

Luz, Ricardo. Gestão do clima organizacional. 4ª Reimpr. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.