É vantajoso Controlar o Turnover?

Controle da Rotatividade de Pessoal - Parte 2

Por Flávio Fausto

Controlar o Turnover tem profunda relação com tornar a organização num lugar melhor para trabalhar, ou seja, em que as pessoas se sintam realizadas e dispostas a realizar o seu trabalho, como relata Idalberto Chiavenato:

“...parece haver elevada correlação positiva entre as empresas excelentes e baixos índices de rotatividade”.

O Controle da Rotatividade de Pessoal, de acordo com Glenio Silva, beneficia a empresa de várias maneiras:

• Aumento da produtividade, pois reduz a insegurança e aumenta a satisfação dos empregados.
• Preservação da imagem da empresa.
• Diminuição dos custos e consequências negativas do turnover.
• Possibilita a troca de colaboradores por outros melhores.
• Redução de processos trabalhistas gerados por desligamentos mal conduzidos ou por ex-funcionários insatisfeitos.

O aumento da Rentabilidade é outra excelente vantagem de melhorar o Clima Organizacional e ter o Controle do Turnover, como explica Ricardo Luz:
 

“Os estudos publicados pela Revista Exame sobre as 100 Melhores Empresas para se trabalhar têm demonstrado que investir nas pessoas também faz bem para os negócios. Esses estudos demonstram que nessas empresas a rentabilidade do patrimônio é muito superior ao das 500 Maiores Empresas, também divulgadas pelo anuário da mesma revista”.

A edição da Revista Você S/A / Exame do ano de 2010, confirmou que as Melhores Organizações para trabalhar possuem baixos Índices de Turnover e são mais Rentáveis que as 500 Maiores:

“... pelo quarto ano seguido, que a média da rentabilidade sobre o patrimônio líquido das 150 Melhores Empresas para Trabalhar é 4 pontos percentuais superior à média das 500 companhias listadas no anuário Melhores & Maiores, publicado pela revista EXAME. Quando consideradas as 10 melhores para trabalhar deste guia, essa diferença é ainda maior, passa de 7 pontos percentuais. Portanto, ter um bom ambiente de trabalho dá dinheiro”.

Confira os dados:

Ou seja, são inegáveis os resultados positivos nas organizações que estabelecem uma relação de qualidade com seus empregados e adotam como Estratégia de RH a manutenção dos seus funcionários, como foi citado na Revista Você S/A / Exame do ano de 2010:

E quem adota uma boa relação com seus colaboradores sabe que isso reverte em bons resultados. Nada é por acaso. Em resumo, um trabalhador que é tratado bem e que tem condições de crescimento pessoal e profissional em um ambiente corporativo produz mais e melhor do aquele que não tem o mesmo tratamento. “Eles também são os que faltam menos ao trabalho, são os com menor probabilidade de largar o emprego e estão envolvidos em menos acidentes de trabalho. É o que dizem nossas observações científicas ao longo do tempo”, garante Jim.

Fidelizar é, portanto, a palavra-chave. O segredo do negócio está na boa retenção desses funcionários. Assim como um cliente que não é fiel à empresa tem um custo para ela, que precisa gastar para conquistar outro cliente, o mesmo acontece no ambiente de trabalho, acredita Jean Claude Ramirez, sócio da Bain Company. “A empresa vai estar sempre gastando tempo e recursos para treinar novatos, enquanto poderia estar tendo retorno com funcionários bem dedicados” diz. 

 

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Fontes:

 

Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8 ed. 4. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2008.

Silva, Glenio Luiz da Rosa e. Controle do turnover: como prevenir e demitir com responsabilidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

Luz, Ricardo. Gestão do clima organizacional. 4ª Reimpr. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

REVISTA VOCÊ S/A / EXAME. AS MELHORES EMPRESAS PARA VOCÊ TRABALHAR; EDITORA ABRIL, 2010. Mensal. Edição Especial de Setembro/2010.

O que significa Controlar a Rotatividade de Pessoal?

Controle da Rotatividade de Pessoal - Parte 1

Por Flávio Fausto

Ter o Controle da Rotatividade de Pessoal significa evitar que alcance uma proporção que se torne prejudicial à organização, como explica Glenio Silva:

“Controle, aqui, quer dizer gerenciar efetivamente o turnover: encorajá-lo, quanto tiver consequências positivas; e procurar minimizá-lo, quando suas consequências forem negativas”.

Para Controlar o Turnover é necessário monitorar o Clima Organizacional, ou seja, identificar quais os fatores externos ou internos à empresa que possam causar insatisfação e desmotivação, que na maioria dos casos são o ponto de partida para a saída dos colaboradores.

Acompanhar o nível de contentamento deles requer participação da direção da empresa, como enfatiza Ricardo Luz:

“É preciso que os administradores tenham ouvidos interessados e olhos atentos para o comportamento das pessoas no trabalho. Isso só será possível quando estiverem convencidos e sensibilizados, da importância dos recursos humanos e do clima de suas organizações, e de que só é excelente a empresa que estende excelência à qualidade de vida de seus funcionários.

Nesse sentido, é imperativa a Gestão do Clima Organizacional. É indispensável conhecer o que os funcionários pensam sobre a empresa e qual a sua atitude em relação aos diferentes aspectos de uma organização. Só assim é possível melhorar a qualidade do ambiente de trabalho, a qualidade de vida das pessoas no trabalho e, consequentemente, a qualidade dos serviços prestados pela empresa”.

Gerenciar a Rotatividade de Pessoal exige investigação criteriosa e contínua, como relata Glenio Silva:

“Uma análise completa exige muito mais do que a computação das taxas de turnover e das entrevistas de desligamento. Embora estas, talvez, sejam a abordagem básica da maioria das organizações que analisam este fenômeno.

Além das causas e consequências do turnover, as organizações devem realizar análises internas regulares e sistemáticas abrangendo as medidas gerais das taxas de turnover, as relações existentes entre turnover, desempenho e potencial, além de mensuração das percepções, atitudes e expectativas do empregado e das entrevistas de desligamento”.

E explica que necessita de aperfeiçoamento das práticas de RH:

“... o turnover não é nada mais nada menos do que um sintoma, uma consequência. Seu controle requer uma revisão das políticas de Recursos Humanos existentes na empresa e recomenda uma revisão dos estilos de liderança e das formas de organizar o trabalho”.

 

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Fontes:

Silva, Glenio Luiz da Rosa e. Controle do turnover: como prevenir e demitir com responsabilidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

Luz, Ricardo. Gestão do clima organizacional. 4ª Reimpr. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

O Modelo Contingencial de Motivação de Vroom

Teorias que explicam a Origem do Turnover - Parte 3

Por Flávio Fausto

A Teoria de Vroom limita-se à análise da motivação para produzir, ignora que haja elementos predefinidos para estimular as pessoas e respeita as diferenças pessoais, pois evidências mostram que indivíduos se comportam de modo diferente de acordo com o momento e a situação.

Segundo Vroom, existem três fatores que determinam a motivação para produzir das pessoas:

1. Objetivos Pessoais do Indivíduo: é a força ou desejo da pessoa de conquistar, por exemplo: dinheiro, reconhecimento, crescimento profissional, status, segurança no cargo e aceitação social.

2. Relação Percebida entre Satisfação dos Objetivos e Alta Produtividade: se o colaborador deseja um salário maior e percebe que ao aumentar sua produtividade conseguirá alcançar o seu objetivo, então a tendência é que produza mais e mais. Mas se o seu objetivo é ser aceito pelo grupo e nota que ao produzir mais, será recriminado pelos colegas, então trabalhará menos para não ultrapassar o padrão de produção informal.

3. Percepção de sua Capacidade de Influenciar sua Produtividade: quando o funcionário percebe que obterá pouco resultado de sua tarefa, ainda que multiplique seu esforço, tenderá a manter sua produtividade. Isso acontece, se o empregado não tem condições adequadas de trabalho, não teve o treinamento necessário e se lida numa linha de montagem de velocidade fixa, por exemplo.

Para Vroom, o indivíduo analisa se a consequência de produzir mais contribuirá para alcançar seus anseios. Caso, a alta produtividade coopere para o seu objetivo, a tendência é que produza mais, porém se o aumento da produtividade em nada influir, a consequência será mantê-la.

Enfim, as empresas que almejam obter ou manter o controle da rotatividade de pessoal, precisam identificar os objetivos dos seus colaboradores e traçar políticas de RH que estejam alinhadas com as expectativas dos empregados. Exemplo, se almejam crescimento profissional e a política de RH premia os colaboradores apenas com viagens, então a tendência é que fiquem desmotivados e busquem outra organização que possibilite a ascensão na carreira.

 

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Fontes:

 

Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8 ed. 4. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2008.

A Hierarquia das Necessidades Humanas de Maslow

Teorias que explicam a Origem do Turnover - Parte 2

Por Flávio Fausto

Segundo Maslow, as razões que influenciam o comportamento humano estão relacionadas as suas próprias necessidades, ou seja, os motivos que levam as pessoas a agirem estão dentro delas mesmas.

A teoria das necessidades humanas foi estabelecida através de uma hierarquia numa pirâmide. A base da pirâmide contêm as necessidades primárias (fisiológicas e de segurança) e no topo as necessidades secundárias (sociais, estima e auto-realização).

 

1. Necessidades Fisiológicas: é o nível mais básico das necessidades humanas e são aquelas que nasceram com o indivíduo, como a necessidade de alimentação (fome e sede), repouso (sono e cansaço), abrigo (proteção contra o frio e o calor) e sexual (reprodução e prazer). São as necessidades biológicas que supridas garantem a sobrevivência. Essas necessidades, durante todos os momentos irão predominar sobre os demais tipos de necessidades e enquanto não forem atendidas determinarão o comportamento da pessoa.

2. Necessidade de Segurança: é o segundo nível das necessidades e são as que conduzem as pessoas a se protegerem de algum perigo real ou imaginário, físico ou abstrato. Elas se manifestam no ser humano através da procura de eliminar ameaças ou privações, da busca por um mundo organizado, ordenado e previsível. A necessidade de segurança também está relacionada à sobrevivência e se sobressai quando a necessidade anterior foi consideravelmente suprida.

3. Necessidades Sociais: estão relacionadas ao convívio da pessoa com os demais indivíduos. São as necessidades de associação, aceitação dos colegas, participação, amizade, afeto e amor. Elas se manifestam quando as anteriores foram relativamente atendidas.

4. Necessidades de Estima: são as necessidades ligadas ao modo como o indivíduo se vê e se avalia em sua vida. Apresentam-se através da auto-consideração, auto-estima, auto-avaliação, necessidade de reconhecimento, status, reputação e prestígio. E após as necessidades anteriores serem supridas surgem as necessidades de estima.

5. Necessidades de Auto-realização: estas estão no nível mais elevado das necessidades e se referem à procura do indivíduo de alcançar o seu potencial máximo, de se desenvolver continuamente na trajetória de sua vida e de obter o sentimento de auto-realização. Estão ligadas a necessidade de autonomia, independência, competência, autocontrole e plena realização. As necessidades anteriores são satisfeitas por fatores externos e as necessidades de auto-realização são supridas através de sentimentos e percepções internas do próprio indivíduo. As demais necessidades não são motivadoras e são limitadas, enquanto as de auto-realização podem ser insaciáveis, motivando a pessoa a busca-las mais e mais.

Para Maslow, uma necessidade atendida não é motivadora de comportamento, somente as necessidades não supridas podem estimular o indivíduo ao alcance de seus objetivos pessoais. E os níveis superiores da pirâmide surgem quando os níveis inferiores estão relativamente atendidos, ou seja, os níveis inferiores insatisfeitos predominam no comportamento do indivíduo em relação aos níveis superiores de necessidades.

Enfim, a organização que deseja evitar a rotatividade de pessoal precisa estabelecer uma política de RH que possibilite ao colaborador alcançar o topo da pirâmide. Ou seja, quando as empresas atendem às necessidades de um determinado nível da pirâmide, automaticamente no colaborador surgirão as necessidades do nível superior seguinte, e caso a contratante não tenha políticas de RH para supri-las, então isso poderá provocar o turnover.

 

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Fontes:

Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8 ed. 4. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2008.