Cultura corporativa, Clima Organizacional e Turnover

Causas da Rotatividade de Pessoal - Parte 3

Por Flávio Fausto

A cultura corporativa é a maneira como as empresas pensam, fazem negócios, administram, tratam clientes, fornecedores e empregados e ela influencia as corporações em suas decisões, propagandas, estratégias, formas de recompensas, punições, tipo de vestuário, etc.

A cultura demonstra como a empresa se posiciona no mercado, é o que explica Idalberto Chiavenato:

“A cultura organizacional reflete a maneira como cada organização aprendeu a lidar com o seu ambiente. É uma complexa mistura de pressuposições, crenças, comportamentos, histórias, mitos, metáforas e outras que, tomadas juntas, representam o modo particular de uma organização funcionar e trabalhar”.

A maneira como as pessoas se relacionam nas organizações, suas atitudes, linguagem, comportamentos, hábitos e expectativas são norteados pela cultura corporativa. Ela também interfere em aspectos como o tipo de edifício, cores utilizadas, tipo de mesas e salas, procedimentos de trabalho, tecnologias utilizadas, valores, regras, políticas de gestão, títulos e descrições dos cargos.

Segundo Chiavenato, a cultura organizacional se manifesta de seis formas: regularidade nos comportamentos observados, normas, valores dominantes, filosofia, regras e clima organizacional.

De acordo com Ricardo Luz, uma das principais interferências da cultura corporativa é no clima organizacional:

“Apesar do clima ser afetado por fatores externos à organização, como, por exemplo, pelas condições de saúde, habitação, lazer e familiar de seus funcionários, assim como pelas próprias condições sociais, a cultura organizacional é uma das suas principais causas. Logo, entre clima e cultura, há uma relação de causalidade. Podemos afirmar que cultura é causa e clima é consequência”.

A definição de motivação está relacionada ao nível individual e o conceito de clima organizacional refere-se ao nível organizacional, sendo um aspecto importante na relação entre as pessoas e as organizações.

Segundo Idalberto Chiavenato:

“O clima organizacional está intimamente relacionado com a motivação dos membros da organização. Quando há elevada motivação entre os participantes, o clima organizacional tende a ser elevado e proporciona relações de satisfação, de animação, de interesse e de colaboração entre os participantes. Todavia, quando há baixa motivação entre os membros, seja por frustação ou por barreiras à satisfação das necessidades individuais, o clima organizacional tende a baixar. O clima organizacional baixo é caracterizado por estados de inconformidade, agressividade, tumulto, típicos de situações em que os membros se defrontam aberta e ostensivamente com a organização (como nos casos de greves, piquetes e outros). Assim, o clima organizacional representa o ambiente interno existente entre os membros da organização e está intimamente relacionado com o grau de motivação existente”.

Deste modo, fica claro que quando o clima organizacional é ruim podem ocorrer diversos fatores negativos para a organização, inclusive o turnover como confirma Ricardo Luz:

“O clima pode ser bom, prejudicado ou ruim. Ele é bom quando predominam as atitudes positivas que dão ao ambiente de trabalho uma tônica favorável. Diz-se que o clima é bom quando há alegria, confiança, entusiasmo, engajamento, participação, dedicação, satisfação, motivação, comprometimento na maior parte dos funcionários.

O clima de uma empresa é bom quando os funcionários indicam seus conhecidos e parentes para trabalharem nela, quando sentem orgulho em participar dela. O baixo turnover e o alto tempo de permanência na empresa são bons indicadores desse tipo de clima.

O clima é prejudicado ou ruim quando algumas variáveis organizacionais afetam de forma negativa e duradoura o ânimo da maioria dos funcionários, gerando evidências de tensões, discórdias, desuniões, rivalidades, animosidades, conflitos, desinteresses pelo cumprimento das tarefas, resistência manifesta ou passiva às ordens, ruído nas comunicações, competições exacerbadas etc. A intensidade com que essas situações se manifestam é que caracteriza o clima como prejudicado ou ruim. Porém ambos são desfavoráveis aos objetivos das organizações e das pessoas que nelas trabalham.

Nas empresas onde o clima é predominante ruim, o turnover costuma ser alto, e alguns funcionários chegam a omitir sua passagem profissional por elas, não as citando em seus currículos, com receio de ficarem “queimados” no mercado de trabalho. Esse é um típico sentimento de vergonha e desaprovação dos funcionários por uma empresa”.

“... a rotatividade de pessoal (turnover) pode ser apenas um indicador do clima, uma forma de sua manifestação. Por seu intermédio, podemos deduzir se o clima vai bem ou não”.

No Laboratório Sabin, que foi considerado pela Revista Você/SA / Exame no ano de 2010 como a sexta melhor empresa para se trabalhar, a cultura corporativa incentivada pelas fundadoras gera uma administração participativa que contribui para um excelente clima organizacional. Isso eleva a felicidade dos colaboradores dentro da empresa evitando a rotatividade de pessoal:

O que coloca o Laboratório Sabin entre as empresas com práticas de gestão de pessoas de vanguarda no Brasil é o nível de felicidade de seus funcionários. Em geral, eles são unânimes em dizer que estão satisfeitos com as políticas e práticas do laboratório. “Não temos nada do que reclamar, somos tratados como parte da família”, diz um dos colaboradores de nível operacional. Não é para menos. As fundadoras, Sandra Costa e Janete Vaz, que começaram em 1984 com uma pequena empresa em Brasília e hoje já contam com 56 unidades no Distrito Federal, cinco em Goiás e uma na Bahia, exigem a participação dos colaboradores até no momento de fomentar a missão e os valores do laboratório. “Fomos convidados a mandar a nossa opinião no momento da reformulação, e o resultado ficou com a nossa cara” diz outra funcionária.

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Fontes:

Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8 ed. 4. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2008.

Luz, Ricardo. Gestão do clima organizacional. 4ª Reimpr. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

REVISTA VOCÊ S/A / EXAME. AS MELHORES EMPRESAS PARA VOCÊ TRABALHAR; EDITORA ABRIL, 2010. Mensal. Edição Especial de Setembro/2010.

Equilíbrio Organizacional e a Rotatividade de Pessoal

Causas da Rotatividade de Pessoal - Parte 2

Por Flávio Fausto

A relação entre as pessoas e as organizações se dá pela troca de contribuições e incentivos. Os colaboradores dão contribuições (trabalho, esforço, dedicação, pontualidade, assiduidade e outras) que contribuirão para o alcance dos objetivos organizacionais, e as empresas fornecem para os colaboradores incentivos (salários, prêmios, benefícios, oportunidades de crescimento, elogios e outros) que proporcionem a realização de seus objetivos pessoais.

Se os incentivos recebidos são diretamente proporcionais às contribuições há o equilíbrio organizacional, que contribui para que os colaboradores permaneçam na organização.

E as organizações só existirão se os incentivos proporcionados aos seus colaboradores forem suficientes para estimulá-los a dar mais e mais contribuições para a empresa. E estas contribuições precisam ser em quantidade bastante para que as organizações se mantenham e possam proporcionar novos incentivos.

Ou seja, há entre os colaboradores e as organizações uma relação de reciprocidade, cada um avalia o que oferece e o que recebe em troca. Quando as expectativas recíprocas são atendidas ocorre uma significativa melhora na relação entre as pessoas e as empresas, mas se as pessoas julgam que o que recebem é menos em relação ao que proporcionam, surge um desiquilíbrio neste sistema e os colaboradores ficam propensos a deixar a organização, como relata Idalberto Chiavenato:

"Sempre existe um relacionamento de intercâmbio entre os indivíduos e a organização; o modo pelo qual os objetivos individuais são satisfeitos determina sua percepção do relacionamento, que poderá ser observado como satisfatório para as pessoas que percebem que suas recompensas excederam as demandas feitas sobre elas. O indivíduo ingressa na organização quando espera que suas satisfações pessoais sejam maiores que seus esforços pessoais. Se acredita que seus esforços pessoais ultrapassam as satisfações, torna-se propenso a abandonar a organização, se possível”.

Colaboradores recompensados pelo esforço ficam satisfeitos e inclinados a não deixar a empresa. Um exemplo é a Gazin, considerada pela Revista Você/SA / Exame no ano de 2010 a sétima melhor empresa para se trabalhar:

Não há dúvida de que um dos segredos do alto índice de satisfação verificado entre seus funcionários é a sensação de que a empresa sabe recompensar o esforço pessoal. Os vendedores ganham comissões polpudas e os gerentes de loja são constantemente surpreendidos por desafios que podem fazê-los levar uma bolada pra casa. “Certa vez, a companhia anunciou que daria 10% do faturamento da loja aos gerentes que conseguissem levar a equipe a atingir uma determinada meta de crescimento nas vendas. Só nessa ocasião ganhei 20.000 reais”, diz um dos felizes contemplados. Outro prêmio pelo cumprimento de metas são as viagens de fim de ano, algumas vezes até para destinos internacionais.

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Fontes:

Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8 ed. 4. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2008.

REVISTA VOCÊ S/A / EXAME. AS MELHORES EMPRESAS PARA VOCÊ TRABALHAR; EDITORA ABRIL, 2010. Mensal. Edição Especial de Setembro/2010.

Objetivos dos Colaboradores X Objetivos das Organizações

Causas da Rotatividade de Pessoal - Parte 1

Por Flávio Fausto

Não é recente a existência de conflitos entre os objetivos dos colaboradores e os objetivos das organizações, pois muitas vezes o alcance do objetivo de um, causa o distanciamento do outro do seu alvo. Posso citar alguns exemplos: a diminuição dos custos barra o aumento dos salários e a liberdade e autonomia desejada pelo quadro funcional interferem na ordem e coordenação exigidas pelas companhias.

As organizações em busca de resultados podem causar uma profunda insatisfação em seus colaboradores que os leve a permanecer por pouco tempo na organização.

Isto ocorre quando as empresas levam as pessoas a tarefas isoladas, repetitivas e que não implicam em independência, responsabilidade e autoconfiança. Causando nas pessoas apatia, frustação, desinteresse em relação ao trabalho e desmotivação para continuar nele.

A responsabilidade maior em integrar os objetivos dos assalariados com os das companhias cabe à alta administração que deve adotar políticas, meios e critérios para que o alcance dos resultados organizacionais contribuam para o alcance dos objetivos das pessoas. Porque os objetivos e a vida dos indivíduos e das organizações estão entrelaçados e as pessoas são recursos organizacionais indispensáveis e inestimáveis.

Um excelente exemplo de busca de alinhamento dos objetivos organizacionais com os objetivos das pessoas é da Volvo, que foi considerada pela Revista Você/SA / Exame no ano de 2010 como a segunda melhor empresa para se trabalhar:

Uma das novidades na companhia em 2010 é a ampliação do Personal Business Plan (PBP), um plano de desenvolvimento individual, revisado todos os anos, voltado também para o pessoal das áreas fabris. A base desse sistema de avaliação, que já havia sido implantado nos setores administrativos, é o comum acordo entre chefe e subordinado sobre o que é preciso fazer para alinhar os objetivos individuais às metas do negócio. O ciclo é composto por quatro etapas: a compreensão dos objetivos corporativos; o estabelecimento dos objetivos individuais no início do ano; uma verificação do progresso na metade do ano, com possibilidade de ajustes; e a avaliação de desempenho no final do ano. “Isso demonstra que a empresa não trata todo mundo da mesma forma, como se a gente fosse robô. Quem trabalha no chão de fábrica também quer ser reconhecido por um bom desempenho e precisa saber como pode chegar lá”, diz um dos operários.

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Fontes:

Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8 ed. 4. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2008.

REVISTA VOCÊ S/A / EXAME. AS MELHORES EMPRESAS PARA VOCÊ TRABALHAR; EDITORA ABRIL, 2010. Mensal. Edição Especial de Setembro/2010.

Consequências da Rotatividade de Pessoal

Por Flávio Fausto

A Rotatividade de Pessoal tem consequências positivas e negativas e deste modo, pode ser favorável ou prejudicial para as organizações. De acordo com o objetivo deste blog, abordarei com maior profundidade as consequências prejudiciais nas organizações.

1 – Consequências positivas:

Substituição de um funcionário com baixo desempenho, possibilidade de admitir colaboradores que tragam para a empresa conhecimentos (ideias, tecnologias, estilos, inovação etc), redução na organização de comportamentos indesejáveis (desmotivação, apatia, absenteísmo, sabotagem, falta de qualidade no trabalho, etc), diminuição de conflitos e outras.

2 – Consequências negativas:

• Os próprios custos citados em postagens anteriores representam um aspecto muito prejudicial provocado pela rotatividade de pessoal.

• Quando a empresa substitui um colaborador por outro com desempenho inferior, impacta negativamente a produção e nos processos da organização.

• Perdas de funcionários com qualidades e habilidades especiais ou que ocupam cargos-chave podem ter efeitos desastrosos por longo período, até o substituto estar totalmente ambientado.

• “Entrega” para a concorrência de funcionários qualificados.

• Dificuldade nas comunicações e nas relações interpessoais, na medida em que o colaborador que sai é importante nos processos de comunicação e fundamental para a coesão da equipe.

• Pode afetar negativamente o clima organizacional, interferir na atitude dos funcionários que permanecem na empresa e estimular uma rotatividade de pessoal adicional, pois alguns que não estavam à procura de outro emprego, podem começar a fazê-lo.

• Algumas organizações, em decorrência do turnover, poderão adotar estratégias e políticas inapropriadas, ineficientes, ineficazes, improdutivas e inviáveis (por exemplo: aumentos generalizados de salários, excesso de treinamentos, metas “X” por cento de turnover para toda a empresa, etc) que comprometam o negócio da empresa.

• Adiamento ou impossibilidade de realização de projetos.

• Surgimento de concorrente como cita em seu livro Glenio Silva:

Às vezes, a demissão de um profissional pode custar caro à empresa. Esse foi o caso da Tigre que, ao demitir um executivo, ganhou um forte concorrente (na verdade, o único) – a Akros. Segundo relato do executivo em questão, “no fundo, a demissão da Tigre foi uma das melhores coisas que me aconteceram”.

Portanto, o turnover pode ter consequências bem desfavoráveis à organização e ao seu negócio, como confirma Idalberto Chiavenato:

“A rotatividade de pessoal – pelos seus inúmeros e complexos aspectos negativos – quando elevada torna-se um fator de perturbação. Principalmente quando forçada pelas empresas no sentido de obtenção de falsas vantagens a curto prazo, o certo é que a médio e longo prazos a rotatividade provoca enormes prejuízos à organização, ao mercado e à economia – principalmente ao empregado tomado individual ou socialmente em relação à sua família”.

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Fontes:

Silva, Glenio Luiz da Rosa e. Controle do turnover: como prevenir e demitir com responsabilidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8 ed. 4. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2008.